Tới nay iPad đã được 3 năm tuổi. Thật khó tin là máy tính bảng mới xuất hiện trong một thời gian ngắn như vậy, khi xét tới độ phổ biến của chúng hiện giờ. Thật dễ để quên rằng khi được tung ra thị trường, gần như mọi nhà phân tích nghĩ rằng iPad chỉ như món đồ chơi mà may mắn lắm mới bán được vài triệu chiếc.
Tin liên quan:
- Apple và Samsung, những con số thống kê thú vị
- Samsung bồi thường Apple 1,05 tỉ đô la bằng 30 xe tải tiền xu
- amsung cần gì để “qua mặt” Apple?
Apple thổi bay mọi lời đồn đại và dự đoán. Chỉ trong một vài tháng, khách hàng đã thể hiện sự yêu thích lớn cho thiết bị di động này. Tính tới thời điểm hiện tại iPad đã bán được tới 121 triệu chiếc, với tỉ lệ doanh số hiện thời là 20 triệu chiếc mỗi quý.
Tiếp nối sự thành công của iPod (chuyển đổi hoàn toàn nhạc từ CD sang Mp3) và iPhone (khiến mọi người chuyển hướng sang smartphone), iPad đã đem lại sự biến đổi cho công nghệ cá nhân, khiến Apple trông như một thế lực hùng mạnh không thể cản phá - thực tế thì chưa có đối thủ cạnh tranh nào có thể chạm được tới Apple.
Apple - Kẻ thách thức
Apple đã từng là kẻ thay đổi cuộc chơi “tối cường” khi hạ bệ Sony khỏi vị thế đứng đầu trong thị trường âm nhạc, RIM/Blackberry trong thị trường điện thoại di động, và Microsoft/HP/Dell trong máy tính cá nhân. Cổ phiếu của Apple tăng với tốc độ tên lửa từ 200 đô la lên tới 700 đô la/ cổ phiếu, và trở thành công ty cổ phần có giá trị nhất trên bất kì sàn giao dịch chứng khoán nào ở Mỹ.
Nhưng giờ đây mọi thứ đã khác. Mặc cho doanh thu hiện thời khá lớn (vượt qua cả doanh thu Windows,) và lượng tích trữ tiền mặt lên tới 30 tỉ đô la (100 tỉ đô la nếu tính cả nợ thu được), giá trị của Apple đã giảm đi 40%.
Trong thế giới công nghệ, mọi người hay nghĩ rằng nói đến cạnh tranh là nói đến sản phẩm, khi có khá nhiều sự so sánh về chức năng và tính năng. Theo những tiêu chí cụ thể, không có sản phẩm nào tạo được sức ép tới Apple. Sau 3 năm phát triển, Surface của Microsoft chỉ là quả bom xịt khi bán được có 1,5 triệu chiếc trong 6 tháng đầu. Chưa có ai tạo ra được sản phẩm mà có thể hạ bệ dòng sản phẩm của Apple một cách toàn diện. Nói một cách đơn giản, chưa có tập đoàn nào đủ sức thay đổi cuộc chơi với Apple.
Thành công không chỉ đơn thuần là về sản phẩm
Bất kì giáo sư nào thuộc bộ môn sơ nhập Marketing sẽ nói với bạn rằng có 4 P trong marketing: Sản phẩm (product), giá (price), địa điểm (place) và quảng cáo (promotion). Hiểu được bài học đơn giản đó chính là tiền đề cho những cuộc phản công hiệu quả của Samsung vào Apple trong năm 2012 và 2013.
Samsung không thay đổi cuộc chơi với công nghệ hay sản phẩm. Họ vẫn sử dụng Android là điểm bắt đầu cũng như hầu hết các đối thủ cạnh tranh điện thoại di động hay máy tính bảng khác. Sản phẩm của họ có thể sánh ngang được với Apple - nhưng không phải trội hơn một cách đáng kể. Trong hầu hết mọi trường hợp, giá thành rẻ hơn không phải lý do tại sao mọi người muốn mua Galaxy, Note, Tab và smartphone dòng S. Thay vào đó, Samsung tập trung vào phân phối và quảng cáo để thay đổi cuộc chơi!
Chúng ta nhận thấy được một điều đáng chú ý đó là Samsung chi cho quảng cáo gấp 4,5 lần Apple, và thậm chí 1 tỉ đô la cao hơn Coca Cola, một nhãn hiệu hàng tiêu dùng hàng đầu. Đồng thời, Samsung mở ki ốt và cửa hiệu trong các khu mua sắm và bán lẻ trên khắp nước Mỹ.
Liệu bạn có thể thay đổi cuộc chơi?
Hãy tưởng tượng rằng bạn đã từng có cuộc đối thoại này tại công ty vào năm 2010:
“Là phó giám đốc Marketing, tôi kiến nghị rằng chúng ta nên đương đầu với đối thủ dẫn đầu thị trường không phải nhờ sản phẩm vượt trội hơn. Chúng ta sẽ thay đổi cuộc chơi từ so sánh tính năng và chức năng cho tới tính có sẵn và nhận thức. Tôi dự định sẽ chi nhiều hơn bất cứ công ty nào trong ngành công nghiệp này vào quảng cáo - thậm chí còn nhiều hơn Coke. Và mở ra nhiều địa điểm bán hàng và bốt thông tin để sản phẩm của chúng ta sẽ sẵn có. Có thể sản phẩm của ta không hơn, nhưng chúng ta sẽ hiện diện khắp nơi và ai cũng sẽ biết tới”.
Samsung đã tìm ra điểm yếu của Apple
Tuy doanh thu của Apple tăng liên tục, nhưng họ không tăng quy mô Marketing. Chi phí bán hàng và hành chính (SG&A) của Apple giảm từ 14% của doanh thu năm 2006 xuống còn 5% năm 2012, tất nhiên giúp tạo nên lợi nhuận khủng. Tuy vậy Apple tiếp tục bán hàng thông qua hệ thống phân phối khá hạn chế gồm Apple Store và những mạng lưới bán lẻ và cung cấp được chọn lọc. Dường như Apple đã xao nhãng việc củng cố vị thế thương hiệu của mình.
Samsung đã nắm bắt và lợi dụng được điểm yếu này của Apple: Samsung luôn giữ chi phí SG&A ở mức 15% doanh thu - và thậm chí còn tăng tới 24% trong một thời gian ngắn năm 2009 trước khi quay lại mức 15%. Doanh thu tăng trưởng luôn đi kèm với tăng trưởng trong quảng cáo và phân phối. Thay vì nhìn lại ngân sách quảng cáo cũ tính theo đô la và duy trì mức ngân sách đó, thì Samsung lại cho phép con số này tăng theo cùng doanh thu.
Đó chính là cách mà Samsung đã thay đổi cuộc chơi với Apple. Từng là thương hiệu không thể chạm tới của Mỹ, Apple hiện giờ cho thấy những bước đi loạng choạng. Dư luận đang đặt câu hỏi về khả năng phát triển bền vững của Apple. Một số người nhận ra rằng Apple đã bộc lộ những điểm yếu, và thời hoàng kim của Apple đã qua. Tất cả là vì Samsung đã không liên tục tập trung quá nhiều vào sản phẩm, mà tìm cách thay đổi cuộc chơi với Apple.
Có lẽ đây là điều mà Microsoft đã nên nghĩ tới khi họ mở rộng Windows.
Trò chơi chưa kết thúc, nhưng tình thế đã thay đổi
Tất nhiên, lợi nhuận của Apple vẫn đang vượt xa Samsung. Và Apple vẫn là một tập đoàn và thương hiệu xuất sắc với doanh thu lớn. Có nhiều lời đồn về hệ điều hành iOS 7 mới, một định dạng được cập nhật cho iPad, và dòng iPhone hoàn toàn mới, và thậm chí là cả iTV. Apple không thiếu những kĩ sư giỏi. Họ hoàn toàn có thể sử dụng nguồn lực, tài nguyên và kinh nghiệm dồi dào của mình đầu tư vào quảng cáo và phân phối.
Nhưng, ít nhất là hiện giờ, Samsung cho thấy làm thế nào một đối thủ có thể thay đổi cuộc chơi với kẻ dẫn đầu thị trường, một kẻ mạnh mẽ và thành công như Apple. Ban lãnh đạo Samsung đáng được khen thưởng khi nhìn thấy và nắm bắt được cơ hội.
Đọc thêm: Những câu chuyện đằng sau quá trình xây dựng thương hiệu Samsung
Theo Ken Cao/Forbes/Vcamp
