Vì sao 1 startup không bao giờ nên vượt quá 40 người và câu chuyện về điểm 'quá độ chết chóc'

Tất cả các công ty startup luôn phải trải qua 3 giai đoạn để thành công. Và trong một số giai đoạn nhất định, số lượng người trong công ty tuyệt đối không được vượt quá 40 người. Chia sẻ của doanh nhân sau đây sẽ khiến bạn rõ hơn về việc xử lý khủng hoảng của công ty trong thời kỳ "quá độ".

Tôi vừa nhận được cuộc gọi từ Patrick, cậu học trò tôi từng dạy cách đây 8 năm. Patrick giờ là CEO của một công ty, nhưng cậu ấy tìm đến tôi để nói về vấn đề nan giải cậu đang gặp phải. Ban đầu, Patrick kể tôi nghe về cuộc sống, về vai trò của anh ấy trong những công ty anh không làm CEO. Nhưng đến cuối cùng, Patrick muốn chia sẻ về doanh nghiệp thứ ba do anh khởi xướng cùng hai người đồng sáng lập nữa.

"Chúng em có 70 người, dự đoán trong năm nay công ty của em sẽ kiếm được 40 triệu USD và hòa vốn trong quý đầu tiên", cậu chia sẻ với tôi. Nghe thì như thể cậu đang dần hoàn thành ước mơ với thu nhập đáng ngưỡng mộ. Tôi thậm chí còn hỏi, "Nếu như vậy, em gặp tôi làm gì?" Nhưng sau đó, Patrick kể về một quyết định điên rồ. Cậu sẽ sa thải đi người bạn thân nhất. Mặc dù công lao của cậu bạn thân đối với công ty là rất nhiều. Tuy nhiên, Patrick cho rằng người bạn thân của mình đã không thể "sử dụng" được nữa.

"Em quyết định làm chuyện đó. Cả hội đồng quản trị nói rằng em đang mạo hiểm. Nhưng em sẽ cố gắng tăng gấp đôi doanh số trong 3 quý tới. Vấn đề đặt ra rằng, hướng đi nào sẽ đúng? Em có rất nhiều lời khuyên. Nhưng nó chỉ dành cho startup hoặc doanh nghiệp đã phát triển. Còn em, doanh nghiệp của em đang lớn lên từng ngày. Nó có thể bộc phát chệch hướng bất cứ khi nào. Em nên làm gì bây giờ?", Patrick phân vân.

Tôi giải thích cho Patrick rằng bất cứ công ty khởi nghiệp (startup) nào đều phải trải qua rất nhiều bước để trưởng thành. Và đây các bước:

Bước 1: Kiếm tìm

Ở bước đầu tiên, mục tiêu của startup là kiếm tìm những mô hình doanh nghiệp lý tưởng để theo đuổi. Như một lẽ dĩ nhiên, việc tìm điểm mấu chốt trong thị trường bán hàng để tìm ra sản phẩm phù hợp sẽ giúp bạn kết nối được những gì bạn chuẩn bị bán với các đối thủ đã có kinh nghiệm lâu năm.

Bạn sẽ hoàn thành bước đầu tiên một khi bạn đã có sự công nhận nhất định đến từ khách hàng, cụ thể:

● Bạn tìm ra được một kênh bán hàng hiểu được cách khách hàng muốn mua hàng và chi phí để thuê kênh bán hàng đó.

● Việc bán hàng (hay việc mua hàng của khách hàng) trở thành mục tiêu khả thi thông qua các chiến lược tác động, ảnh hưởng xã hội, mẫu mã sản phẩm...

● Hiểu được hành vi của người tiêu dùng và dự đoán thành công nó trong vòng 18 tháng nữa.

Start-up trong giai đoạn tìm kiếm và nghiên cứu có rất ít cơ hội phát triển, nhưng lại có rất nhiều điều cần làm. Lúc này, công ty thường bé hơn 40 người và được "nuôi" bởi công ty mẹ.

Phần lớn công ty start-up thất bại tại thời điểm này.

Bước 2: Xây dựng

Khi có thể "chứa" hơn 40 người, công ty startup cần vững vàng hơn với lượng khách hàng/người dùng ngày càng lớn, đủ để:

● Có một dòng tiền lưu thông ổn định.

● Sở hữu một lượng khách hàng có thể giúp công ty kiếm được một khoản.

Tuy nhiên, nếu bạn thuê quá nhiều người ở giai đoạn này, văn hóa một người cân nhiều việc và làm việc không ngừng nghỉ so với lúc công ty còn dưới 40 người sẽ bị mai một dần. Mọi thứ bắt đầu trở nên lộn xộn hơn nếu bạn không biết cân bằng. Ở thời điểm này, công ty của bạn cần được ổn định về cả văn hóa, đào tạo, sản phẩm và cả những thủ tục khác (ví dụ: quản lý nhân sự, lên kế hoạch bán hàng, báo cáo giá, đảm bảo về thương hiệu,...)

Giai đoạn Xây dựng này thường có tầm 40 người và nhiều nhất là 175 người. Có một số trường hợp, 700 người là cón số chấp nhận được. Những startup mạo hiểm vẫn thường có các phương án gây quỹ dự phòng để phòng trường hợp rủi ro.

Bước 3: Phát triển

Trong bước phát triển, công ty bắt đầu kinh doanh khấm khá với một số cổ phiếu được mua đều đặn. Thời khắc quyết định chính là đây, bởi ở giai đoạn này, người chủ công ty phải rất sáng suốt.

Quay trở lại với câu chuyện của Patrick, tôi nói với cậu rằng công ty của cậu đang nằm giữa giai đoạn Tìm kiếm và Xây dựng. Và thật may rằng Patrick gặp tình trạng này ở thế kỷ 21, chứ không phải cách đây 1 hoặc 2 thế kỷ trước.

Cách đây nhiều năm về trước, nếu một công ty mạo hiểm nói với những người đầu tư rằng họ đã tìm được một mô hình thích hợp, điều đầu tiên người đồng sáng lập công ty sẽ làm là tìm kiếm một chuyên gia. Người này có thể là một cử nhân Quản trị Kinh doanh và sẽ đảm đương nhiệm vụ "chăm sóc" công ty thời kỳ quá độ từ giai đoạn Tìm kiếm đến Xây dựng. Kinh nghiệm cho thấy rằng phần lớn người sáng lập không đủ năng lực và kỹ năng để hiểu rõ công ty ở thời điểm này. Những lúc này, điều tuyệt nhất người đồng sáng lập làm là trấn an tinh thần và động viên người sáng lập kiên trì ở lại.

Tôi nhắc cho Patrick một sự thật rằng: Startup vốn đã rất lộn xộn. Với tư cách một người sáng lập, Patrick đã thành công trong việc khiến công ty bước đến giai đoạn Xây dựng bằng sự sáng tạo và độc lập của mình. Nhưng điều kiện xã hội thay đổi quá nhanh khiến suy nghĩ cũ bắt buộc phải thay đổi. Patrick đã làm chủ được một mớ hỗn độn trong một thời gian dài. Cậu hành động quyết đoán mà không cần lời khuyên từ ai khác. Những quyết định của Patrick thậm chí còn cứu công ty rất nhiều lần.

Tuy nhiên, ở thời điểm hiện tại, Patrick cần làm người đóng vai trò chủ chốt cho công ty hơn bao giờ hết. Ở giai đoạn này, cậu cần cố gắng tận dụng những điều công ty sẵn có ở giai đoạn Tìm kiếm. Nói cách khác, Patrick nên xây dựng cho công ty của mình một nền tảng đào tạo và tuyển dụng chắc chắn, một quy trình kinh doanh bài bản, một bộ máy rõ ràng. Và hơn hết là một văn hóa công ty có tầm ảnh hưởng đến con người.

Patrick đã từng ghi chú lại rất nhiều điều, cậu nói:

"Khi em còn đang tìm cho mình một hình mẫu công ty lý tưởng, em đọc cuốn sách Startup Owners Manual và Bussiness Model Generation. Sau khi thầy nói, em nhận ra chúng đang viết về giai đoạn Tìm kiếm, nơi có những khâu "thai nghén" và phát triển sản phẩm. Em còn phải đọc thêm cuốn sách nào nữa để đưa công ty của em đi qua giai đoạn Xây dựng?

Thời gian để kết bạn mới

Lúc này, tôi cảm nhận được Patrick đã nắm được mấu chốt cuộc trò chuyện. Trong giai đoạn Tìm kiếm của một startup, bạn chẳng bao giờ đơn độc. Có hàng tỷ lời khuyên và nguồn giải đáp hữu ích xung quanh bạn. Nhưng trong quá khứ, khó khăn trong giai đoạn này được giải quyết như một khâu nhỏ trong tập đoàn lớn. Một chuyên gia sẽ được thuê về để vận dụng những gì họ đã học được vào vấn đề mà công ty đang mắc phải.

Tôi nghĩ rằng đây là lúc để Patrick cân nhắc 4 điều sau:

1. Đọc ba cuốn sách thích hợp trong giai đoạn này: The Four Steps to Epiphany (Company Building), The Hard Thing About Hard Things, Crossing the Chasm.

2. Nếu cần lời khuyên đến từ người khác, hãy hỏi những CEO thành công từng trải qua giai đoạn này.

3. Đi tìm một người thầy CEO và tham gia một Hội nhóm CEO nào đó.

4. Cuối cùng, nghĩ về chuyện nâng cấp bộ máy bằng việc sa thải những người có tư duy cũ, chỉ thích hợp với giai đoạn Tìm kiếm.

Khi chúng tôi kết thúc buổi cà phê, Patrick nói: "Cảm ơn thầy vì lời khuyên, mặc dù em muốn có ai giải thích tường tận về việc ngay bây giờ em phải làm gì."

Bài học rút ra là gi?

● Start-up khi đi từ quá trình Tìm kiếm đến Xây dựng cần trải qua sự đổi thay trong bộ máy.

● Trong giai đoạn Tìm kiếm và giại đoạn Xây dựng, công ty chỉ nên có tầm 40 người.

● Rất nhiều kỹ năng làm chủ sẽ được dùng đến khi công ty của bạn bước vào giai đoạn mới.

● Bạn nên thay đổi tư duy và tham khảo lời khuyên từ nhiều người, những người biết rõ làm thế nào để làm chủ một công ty và đang thành công.

Theo Nhịp Sống Kinh Tế/Techinasia